事業推進・BizOps｜重点支援テーマ

事業構想の具体化・立ち上げ伴走

構想や社内に蓄積された資産を、計画・判断材料・実行タスクへ変換します。何を作るかを提案するのではなく、決められる状態と、動き出せる状態をつくります。

企業の状態

構想や素材そのものではなく、それらを事業として動く形へ変換する段階で、停滞が起きるケースがあります。

アイデアと資産はあるが、具体化を進める体制が整っていない

社内に事業アイデアや活用しうる資産が蓄積されている。ただし、それらを事業の形へ具体化し、継続的に前へ進める役割とプロセスが定まっていない。

将来像はあるが、計画と資料になっていない

方向性は経営層のなかで共有されている。しかし戦略・事業計画・具体施策、そして経営会議で議論できる資料の形にまで落ちていない。

新しい組織や体制は決まったが、運営の中身が未定

役割・指示系統・全社への広げ方が固まらず、何をもって進捗とするかの指標も定まっていない。

構想の言葉と、計画の言葉が違う

将来像は方向性の言葉で語られますが、計画は担当・期限・数値の言葉を必要とします。この変換を担う役割やプロセスが定まっていないと、議論が同じ場所へ戻りやすくなります。

既存業務と兼務のため、変換作業に時間が確保されない

構想の具体化には、情報を分解し、選択肢と判断材料へ変える作業が必要です。日常業務と並行する体制では、具体化の着手が後ろへずれることがあります。

判断の場に出せる形になっていない

経営が意思決定するには、選択肢・投資額・期待効果・リスクが並んだ状態が要ります。素材が揃っていても、その形になっていなければ判断が保留されることがあります。

構想の分解

曖昧な将来像を、事業として成立させるために決めるべき論点へ分解する

選択肢と判断材料の整理

取りうる進め方を並べ、投資・効果・リスクを比較できる形にする

事業計画と実行計画への変換

方向性を、施策・担当・期限・数値の水準まで具体化する

推進体制と評価指標の設計

誰が何を決め、何をもって進捗とするかを定義する

Phase 1｜構想の分解と論点整理
関係者へのヒアリングをもとに、将来像を決めるべき論点へ分解します。事業の輪郭や前提が固まっていない段階から着手できます。
Phase 2｜選択肢の設計と経営判断への接続
進め方の選択肢を設計し、投資・効果・リスクを比較可能な形に整理します。経営会議で議論できる資料まで作成し、決定の場で必要な論点を整理します。
Phase 3｜計画への具体化
決定した方針を、事業計画と実行計画へ変換します。施策・担当・期限・必要な体制を定め、初期の推進はLatentが主体として担います。
Phase 4｜立ち上げと運営への移行
実行を開始し、進捗と評価指標の運用を回しながら、社内の担当へ引き継げる状態まで持っていきます。

構想が固まりきっていない段階でも構いません。何を決めるべきかの整理からご相談ください。