Process
課題を前へ進めるための3つのステップ
状況を把握する
ヒアリング・既存資料・データから、現在起きていることを整理する。
問題の構造を明らかにする
業務・指標・役割・意思決定の関係を可視化する。
判断と実行につなげる
選択肢と優先順位を整理し、動ける計画と運用に落とし込む。
Approach
私たちは、次の3つの軸で、複雑な状況を前に進めます。
構造を診る
情報や業務、関係者の認識を整理し、問題がどこで生じているかを可視化します。
- ヒアリング
- 業務可視化
- データ分析
- 論点整理
- As-Is・To-Be整理
判断を前に進める
何を決めるべきか、どのような基準で選ぶかを整理し、合意形成を支援します。
- 判断軸整理
- 選択肢設計
- 優先順位整理
- 会議設計
- 合意形成支援
実行に接続する
決定事項を役割・タスク・計画へ変換し、実際に動く状態まで伴走します。
- 体制設計
- WBS・RACI
- タスク構造化
- 進行管理
- 効果検証
外部から提言するだけでなく、プロジェクトの現場に入って推進し、支援が終わった後も関係者自身で進められる状態を残します。
Services
何を依頼できるか
構想を、意思決定できる計画にする
新規事業や重要施策の構想はあるものの、判断材料・優先順位・計画が揃っていないときに。
商品・サービスを、顧客に届く提案構造にする
商品やサービスはあるものの、誰に、どんな価値として、どう届けるかが整理できていないときに。
業務・要求を、実装・発注できる要件にする
やりたいことはあるものの、業務・システム・外部パートナーへ渡せる要件と判断基準が揃っていないときに。
仮説を、次の投資判断ができる検証にする
新しい技術や施策を試したいものの、何を検証し、何をもって次へ進むかが定まっていないときに。
複雑なプロジェクトを、前に進む運営構造にする
関係者やタスクは動いているものの、判断・責任・進捗・エスカレーションがつながらず、プロジェクト全体が前に進みにくいときに。
Cases
支援事例
医療AI企業／事業推進・BizOps
見えていなかった構造：商談化プロセスが一つの流れとして整理されておらず、どこで機会が失われているのかを誰も説明できない状態だった
状態変化・成果：営業・マーケティングが共通の判断軸を持てるようになり、商談化率はピーク時で従来比約2〜3倍まで改善した
鉄道事業者／PM・PMO／プロジェクト推進
見えていなかった構造：問題は組織をどうするかではなく、組織をどう決めるかというプロセス自体が設計されていなかったこと
状態変化・成果：関係者が共通のプロセスで議論し、納得して意思決定できる状態に整理した
鉄道事業者／業務改善・DX
見えていなかった構造：業務の実態は部署横断の「工事案件」単位で成立していたが、部署単位で分断された捉え方のまま検討が進みかけていた
状態変化・成果：複数部署が共同利用するシステムの要件と導入方針を整理し、調達に向けた判断材料を整えた
バーティカルSaaS企業／マーケティング戦略・実行
見えていなかった構造：マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールスがそれぞれ自部門のKPIを最適化しており、受注につながる一つの流れになっていなかった
状態変化・成果：事業ファネル全体を見直し、部門横断で改善を進めるための構造を整えた
Knowledge
その状態の背景を、構造から読み解く。
AIを始めたが、業務成果につながらない
AIの候補は出た。それでも、何を確かめるかが決められない。
候補も環境もそろい、試作まで進んだ。それでも候補ごとに分かっていないことが違い、次に何を確かめるかが決まりません。
外部に頼んでいるが、発注者側で判断・統制できない
外部の体制は大きい。こちらは少人数で、すべては見られない。
外部から上がる提案も進捗も量が多い。何を自社で判断し、何を任せるかが分かれていないと、限られた人数では全部を同じ深さで確認できません。
マーケティングは動いているのに、商談・受注につながらない
問い合わせは来る。それでも、その先で検討が止まる。
接点はできている。それでも顧客が社内で比較し説明するための材料がなく、検討がこちらの見えないところで止まります。
製品やサービスはあるのに、価値をうまく伝えられない
価値は定義できた。それでも、売る人によって伝わり方が変わる。
何が強みかは決まっている。それでも説明する人が変わると内容がぶれ、代理店やパートナーの現場では再現されません。
About
代表者について
青山吉悦（Latent合同会社 代表）
広告・マーケティング、事業推進、PMOの領域で経験を重ねてきた。医療AI、鉄道、バーティカルSaaS、電機メーカーなど、業界を横断して支援してきた。
個人での発信