PM・PMO／プロジェクト推進｜重点支援テーマ

複雑なプロジェクトの推進・立て直し

進捗の管理に加えて、何を決めるべきかを整理し、関係者が動ける状態にするところまでを担います。テーマや進め方がまだ定まっていない段階から入り、論点整理から推進までを一貫して進めます。

企業の状態

複数の部門やテーマが関わるプロジェクトでは、個々の作業が動いていても、全体として前に進まないことがあります。

関係者は動いているのに、完了に近づいている感覚がない

会議も作業も進んでいる。ただし、どこで止まっているのかが共有されず、完了の条件もそろっていない。

推進するテーマが複数あり、粒度も担当もそろっていない

重点施策として並んではいるものの、難易度も進み方もばらばらで、進捗を確認し報告する形が定まっていない。

部門をまたぐ推進の体制が決まっていない

複数部門に関係することは分かっているが、誰がどこまでを担い、何をどの場で決めるのかが定まらないまま時間が経っている。

方針は共有されているが、計画になっていない

やることの方向性は決まっている。しかし、担当・期限・順序を含む推進計画の形になっておらず、着手できていない。

管理する対象が、まだ確定していない

進捗を管理する枠組みは、何をいつまでに終えるかが決まっていて初めて働きます。決まっていない判断が、作業や確認として残っている状態では、管理の枠組みに加えて、判断を決められる状態にする作業が必要になります。

論点が構造化される前に、議論が始まっている

複数部門が関わるテーマでは、それぞれが自部門の言葉で状況を説明します。何を決める場なのかが定義されていないと、合意ではなく持ち帰りが増えていきます。

整理する工程が、日常の運営のなかに位置づけられていない

状況を分解し、選択肢と判断材料へ変える作業には、まとまった時間と役割の定義が必要です。この工程が誰の仕事とも決まっていないと、計画の具体化が後ろへずれていきます。

何が決まっていないかの切り分け

作業として残っている項目のうち、実際には判断が未了のものを見える形にする

論点の構造化と、決める順序の設計

何を、誰が、どの場で決めるのかを定義する

推進計画への変換

テーマを、担当・期限・完了条件を持つ計画へ落とし込む

推進体制と会議体の設計

部門をまたいで動くための役割分担と、進捗を確認する運営の形を決める

Latentは、外部から進め方を提言するだけでなく、推進の主体として関係者との調整と実行を担います。

Phase 1｜現状把握と論点の可視化
関係者へのヒアリングと既存資料から、いま何がどこまで進んでいるのかを整理します。テーマや体制が固まっていない段階から着手できます。
Phase 2｜決めるべきことの整理と判断材料の準備
未了の判断を洗い出し、選択肢と判断材料をそろえます。経営会議や意思決定の場でそのまま使える資料の形まで作成します。
Phase 3｜推進計画への変換と体制設計
テーマを、担当・期限・完了条件を持つ計画へ変換します。あわせて、部門をまたぐ役割分担と会議体を設計します。
Phase 4｜推進と運営の定着
推進の主体として、進捗・課題・リスクの管理と関係者の調整を担います。運営が社内で回る状態まで持っていきます。

プロジェクトが動いているのに前へ進まない、という状態からで構いません。何が決まっていないかの整理からご相談ください。