PM・PMO／プロジェクト推進

鉄道事業者・意思決定構造の再設計

最初の状況

クライアントは「組織をどうするか」という相談を持ちかけていたが、これは実質的に「How（組織設計をしてほしい）」の依頼だった。大まかな方向性は共有されていたが、プロセス自体が複雑で、どの段階で何をすべきか、どういう検討結果を組み合わせれば前に進むのかが組み立てられていなかった。

問題は組織をどうするかではなく、組織をどう決めるかが設計されていなかったこと。依頼は「組織設計」というHowだったが、実際に欠けていたのは組織設計そのものではなく、組織設計を意思決定するためのプロセスだった。

依頼されたHowをそのまま実行するのではなく、Howの前提となる意思決定プロセスそのものを設計する方針へ切り替えた。人的リスク→業務構造→市場調達可能性→To-Be組織→Gap→施策、という一連の意思決定プロセスを設計することを決めた。

意思決定プロセス（STEP1〜7）を設計・提案し、採択された。実務上のデータ集計・分析はクライアント側の該当部署が自ら実行する前提で設計し、クライアント自身が運用できる状態を意識した。

複雑だった組織設計の検討を、関係者が共通のプロセスで議論し、納得して意思決定できる状態へ整理した。クライアントからも、複雑だった検討事項が整理されたとの評価を得た。

同じような構造が自社にもあるかどうかは、状況を伺いながら確認できます。現在の状況を伺い、どこから整理するかを一緒に確認します。