事業推進・BizOps
医療AI企業・商談化構造の再設計
最初の状況
マーケティング責任者として参画。リード数は一定数あったが商談化率が伸び悩んでおり、マーケティング施策全体・KPIの整理、ボトルネックの発見と改善が期待されていた。
見えていなかった問題
商談化率という結果指標は見えていた一方で、指標の定義や指標同士の関係性が十分に整理されておらず、商談化プロセスのどこで価値が失われているのかを誰も判断できない状態だった。ウェビナー・FAX・DMなど施策ごとの担当は機能していたが、「結局どこで商談にならなくなるのか」を一つの流れとして説明できる人がいなかった。
判断したこと
既存のプロジェクト・運用を尊重しながら、施策単位の改善ではなく商談化プロセス全体を整理し、判断基準そのものを設計し直すことを決めた。日次・週次・半期のレビューを重ねる中で「リード数は足りているのに商談数・商談化率が上がらない」という傾向が一貫して見え、原因はリード数ではなくリードの質と営業リソースの分散にあるという仮説が固まったことが判断の起点になった。
実行したこと
①商談化プロセスを整理——リード獲得から商談までを可視化し、KPI・MQLの定義を明確化・細分化。②判断基盤を構築——KPIツリーを設計し、必要なデータを整理。Salesforce APIが使えない制約を補うレポート・ダッシュボードの仕組みを構築。③運用へ反映——架電優先順位を見直し、定例・レビューの進め方を変更し、継続的に改善サイクルを回せる状態をつくった。
起きた変化
KPIとMQLの定義が統一され、営業・マーケティングが共通の判断軸で議論できるようになった。架電対象の優先順位も見直され、営業リソースをより重要なリードへ集中できるようになった。その結果、商談化率はピーク時で従来比約2〜3倍まで改善した。
同じような構造が自社にもあるかどうかは、状況を伺いながら確認できます。現在の状況を伺い、どこから整理するかを一緒に確認します。