関係する部門が増えるほど、検討はひとつにまとまらない。

関係する部門も、対象となる拠点やテーマも増えた。それぞれの担当は決まっていて、各所で検討は進んでいる。資料も出そろっている。

それでも、全体としてはひとつの案にならない。合同の会議では各部門が自分の担当範囲を説明し、最後は持ち帰りになる。次の回でも、同じところから話が始まる。

よくある対処

こうした状況に対して、よく行われるのは次のような対応です。

どれも一定の効果はあります。ただ、集める仕組みを整えても、集まったものがひとつの案にならないことがあります。

問題は、部門の数が多いことや、調整が足りないことだけとは限りません。

各部門は、自分たちの言葉で、自分たちの範囲を検討しています。前提としている条件も、対象としている範囲も違います。そのまま並べても、比べられる形にはなりません。

そして多くの場合、この検討で最終的に何を決めるのかが定まっていません。決めることが定まっていなければ、集まった内容のどれが判断材料になるのかを選べません。この選び分けと変換の作業は、どの部門の担当範囲にも入っていないことがあります。

その結果、会議は各部門の報告を聞く場になります。決まらないまま持ち帰りが増え、部門が増えるほど、聞くべき報告と読むべき資料だけが積み上がっていきます。

ここで確認したいのは、次のような問いです。

ひとつにまとめるとは、資料を束ねる作業のことではありません。判断できる形へ変えるところまでが含まれます。

Latentとの相談では、まずこの検討で何を決めるのかを定めます。そこから逆算して、判断に必要な材料を特定し、いま各部門から出ているものとの差を確認します。

そのうえで、各部門の検討結果を同じ前提と同じ範囲で整理し直し、判断できる一つの案へ変えます。決める場と、決める人も併せて整理します。